“对抗”小米卢伟冰：以创新“打破内卷”与“

今年9月，小米17系列产品发布，创下了国产手机2025年销量和销量的单日记录。从一家创业型互联网公司，到敢于与国际巨头竞争的公司；从单一的手机业务到“人、车、家的全生态系统”，小米的发展是我国智能制造不断壮大、迈向高端、在全球行业占据主动的典范。近日，人民网“对抗”栏目邀请小米集团合伙人、总裁卢伟冰来到采访室，就技术研发、创新失败、战略转型、技术在别处等话题分享他的技巧和思考。手机17系列“背屏”功能的改变，说明小米不仅仅有“一面”——背后是公司从“手机”向“手机”方向的创新发展。“敢于与iPhone正面竞争，国产手机转型时刻孤军奋战” 问：“背屏”功能是小米17系列手机的一个改变，小米是怎么想到开发这个新功能的想法的？ 卢伟冰：手机行业已经进入成熟阶段， 技术变革的速度已经放缓。我们正在思考能拿出什么创新的想法来重启用户对手机功能的需求。 “背屏”不仅仅是一个设计元素，更重要的是通过软硬件的融合，为用户在出行、外卖、打车等使用场景中提供便利，探索人机交互的新方式。要实现这样的改变，首先需要深入洞察用户 需要。当我们创建产品时因此，我们不仅要调查和明确用户的显性需求，还要挖掘隐性需求。第二，要有大的投入。我们此时对“背屏”的投入是非常高的。仅小米17代产品，相关研发和生产投入就达10亿元左右。问：有人说小米17挑战iPhone 17，真的吗？卢伟冰：小米将在2020年正式提出高端战略，为了推动高端化发展，我们需要找一个“老师”来学习，而我们认为苹果是最合适的选择。近年来，我们对苹果在产品、技术、生态等方面的优势进行了深入的研究和拆解，经过五年的积累，我们与苹果的关系从最初的“对标研究”转变为目前的“正面交锋”，在产品定位策略和发布上与iPhone直接竞争时间。如今，中国手机品牌与苹果等国际品牌的角色发生了转变，国产手机迎来了转型时刻。 “产品是基础，营销是放大器，技术是动力，从逻辑上讲，是令人惊叹的产品背后的力量。”问：如今，小米的业务已从手机扩展到汽车、智能家居等领域。是否会影响手机业务的“老业务”？卢伟冰：不同业务之间如果没有必然的联系，确实会给我们带来困扰。但如果企业之间存在很强的耦合关系和协同效应，他们就会做“同样的事情”。小米起家是手机业务，后来进军家电领域，现在进军汽车领域。其背后的主要目标是构建“人、车、家的全生态”，让用户享受更便捷、更美好的智慧生活。从这个角度来看，主要的技术不同的小米产品都是同一对象，并不是孤立的单一研究和产品开发。问：小米提出从互联网公司转型为“硬核科技公司”。是基于什么考虑？卢伟冰：互联网公司更多依靠“机会驱动”，而硬核科技公司更多依靠“能力驱动”。作为一家中国企业，我们希望从中国走向世界，敢于与全球领先的科技企业竞争，在全球舞台上展示中国的科技实力。为了实现转型，我们确立了几条发展主线：一是加大研发投入。今年小米的研发投入预计将达到300亿元，是五年前的近三倍。这些投资主要集中在芯片、人工智能、操作系统等底层硬核技术领域。第二个显然是进军汽车业务。手机、物联网、汽车三大领域的核心技术相互关联。这是我们五年前就规划的技术协同之路。三是阻碍高端发展。我们相信，只有走高端路线，才能带来研发成本的高投入，形成“研发投入-高端产品-市场回报-研发再投资”的良性循环。问：有些人对小米的印象还停留在过去，比如“没有技术含量，都是组装代工”、“产品靠营销”。你觉得这些声音怎么样？卢伟冰：我认为这是对小米的一个误解。手机、家电、汽车等都属于科技消费品行业。我们常说“产品是基础，营销是放大器”。如果产品本身不好，无论营销多么有力，不会继续卖得好。对于“小米是组装厂”的说法，小米对部分产品采用了代工模式，但我们选择代工并不意味着我们不注重生产工艺。我们深度参与工厂的管理，严格控制生产标准和过程质量。今年第四季度小米首家空调工厂投产后，小米将拥有自己的汽车工厂、手机工厂和家电工厂。当然，我们有了自己的工厂之后，仍然会和合作伙伴的代工厂合作，利用自己工厂的技术能力和管理体系来赋能他们。 《采取‘本土化+出口模式’的海外战略》问：如何应对行业的“参与”，有效提升公司核心竞争力？卢伟冰：小米提出“全民全生态”后“普、车、家”战略中，虽然产品品类增多，但我们有一个明确的原则：进入新品类时，要做“行业贡献者”，而不是“行业破坏者”。因此，我们不会盲目打价格战，因为它无法促进产业技术发展和产品升级。我们不是靠低价来征服市场，而是通过提高产品价值、加大创新投入来重振用户需求，推动行业发展。 “违规参与”就是将中国企业的能力推向国际市场，在全球范围内竞争。这也是小米所推崇的国际化、高端化、硬核技术，坚持生态商业模式。问：小米的国内策略会适应国外吗？卢伟冰：小米在多年发展中形成了“与用户为友、坚持 使何从手机到家电再到汽车，找到了适合不同品类的模式。中国企业出海初期是“海外产品”，后来是“海外品牌”，现在已经进入“海外模式”阶段。我们坚信，小米在中国探索的模式具有“全球适应性”。当然，中国企业全球化的时候，不能“照搬” 国内的经验，但也必须与当地的实际情况相结合。比如，要遵守当地法规，融入当地市场，打造“中国+当地”的“钢筋混凝土团队”，共同开拓海外市场。 “我们不仅要自力更生、突破关键技术，更要站在产业伙伴的肩膀上，通过开放合作实现快速发展。”问：与中国企业相比，最大的短板是什么？ 熟知国际巨头？要实现从“跟随”到“超越”的转变，我们最需要坚持的是什么？卢伟兵：第一，在基础技术领域，与世界领先的科技公司相比，我们在基础研究和底层技术方面还有一定差距，需要重大突破；第二，全球视野，很多中国企业在设计产品、开发商业模式时，只关注国内市场的需求，缺乏对全球市场的统筹考虑；第三，合规能力，不仅要遵守当地法律，还要处理数据隐私、反垄断、专利等一系列复杂问题。中国企业不能在国外照搬国内的商业惯例，必须积极适应全球不同市场的合规要求。我们提出，从2020年到2030年，首先实现“全球硬核技术领导者”的定位。要实现这一目标，必须“两条腿走路”：一是“自主可控”，掌握基础“根技术”和“源技术”，在全球技术竞争中占据主动；二是“自主可控”，掌握基础“根技术”和“源技术”，在全球技术竞争中占据主动；另一个是“开放合作、创新”，一切都自己来做，不现实，浪费时间。我们不仅要坚持自力更生、自力更生，突破关键技术，还要通过开放合作，站在产业伙伴的肩膀上加快发展，缩短与国际巨头的差距。